Manajemen Strategik - Evaluasi dan Kontrol

Blog Ekonomi - Sekarang kita asumsikan bahwa infrasruktur sudah tersedia, rencana untuk melaksanakan strategi pilihan telah dirinci, dan aktivitas telah ditugaskan pada organisasi, sumber daya telah disediakan untuk melakukan tugas ini, kebijakan telah dikomunikasikan, serta sistem dan gaya kepemimpinan juga telah dirumuskan sehingga tinggal melaksanakan strategi dan rencana.

Ada juga beberapa komponen lainnya yang sangat penting sekali bagi sistem administrasi yang efektif. Ini perlu untuk menjamin bahwa unsur-unsur lainnya akan berfungsi secara layak. Penelusuran strategi dan pelaksanaannya secara menyeluruh membutuhkan sistem pengendalian, sistem imbalan yang tepat, dan sistem informasi yang efektif, yang dapat memberi balikan (feedback) yang lengkap dan tepat waktu kepada manajer sehingga mereka dapat bertindak atas dasar itu, ini semuanya adalah unsur-unsur integral dari pelaksanaan dan evaluasi untuk memastikan agar rencana akan berjalan dan sedang berjalan.

Daftar Isi
A. Pengertian Evaluasi dan Strategi
B. Hakekat Evaluasi Strategi
C. Kriteria Evaluasi
D. Proses Pengendalian/Kontrol
E. Karakter Evaluasi dan Kontrol
F. Pengawasan Utama: Kinerja Keuangan
G. Model Pengukuran Kontemporer

Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali feedback sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai sarana untuk pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten, tepat, dan dapat dijalankan dengan analisis internal dan eksternal serta rencana untuk melaksanakannya.

A. Pengertian Evaluasi dan Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang). 

2. Mengukur prestasi. 

3. Mengambil tindakan korektif. 

Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
1. Ancaman Pendatang Baru.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli.
4. Daya Tawar Produk Pengganti.
5. Persaingan Antar Pesaing.

B. Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi Strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan.
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.
Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain:
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).

C. Kriteria Evaluasi
Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:
1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.
2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
c. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan?

D. Proses Pengendalian/Kontrol
adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
a) Menentukan apa yang diukur.
Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten.
Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat? Apakah produktivitas meningkat? Bagaimana dengan Return on Investment?[1]
Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.
b) Menetapkan standar kinerja.
Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima. Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.
c) Mengukur kinerja aktual.
Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.
d) Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.
Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan yang masih dapat diterima (rentang toleransi).
e) Mengambil tindakan perbaikan.
Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi. Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:
- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?
- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
- Apakah proses yang berjalan sesuai standar?
Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.

E. Karakter Evaluasi dan Kontrol
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. pada bagian ini kita akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu:
1. Ekonomikal. Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang didapat lengkap maka akan semakin baik.
2. Aspek yang bermakna. Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria kerja dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kerja.
3. Tepat waktu. Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan dukungan teknologi informasi. Berbagai persoalan terkait degan kemutakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan dukungan teknologi.
Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat perusahaan perkebunan, misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki perangkat teknologi untuk memantau perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan tertentu. Dari informasi yang di input setiap hari, manajemen di kota-kota besar seperti Jakarta dapat mengetahui perkembangan taman-taman dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa juga seperti BMKG (Badan Meteorologi, Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki perangkat teknologi untuk memantau dan meramal segala aktivitas mulai cuaca, iklim, hingga seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena BMKG memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di bumi Indonesia dan sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-masing wilayah Indonesia.

F. Pengawasan Utama: Kinerja Keuangan
Dalam literature evaluasi kinerja, pengawasan dengan memanfaatkan informasi keuangan utama disebut dengan istilah tradisional, karena penerapannya sudah berlangsung lama dan hingga kini masih dilakukan. Meskipun tradisional, bukan berarti analisa keuangan sederhana menjadi tidak penting. Analisis-analisis ini tetap diperlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan (neraca, laporan rugi/laba dan lain-lain) tetap merupakan sumber informasi penting. Karena dengan laporan keuangan sebenarnya orang bisa mengetahui “isi perut” perusahaan dan melihat kaitannya dengan strategi yang dijalankan. Semua informasi yang terkait dengan peningkatan pendapatan, mengapa pendapatan meningkat, apakah ada biaya yang melonjak drastis dan sebagainya dapat kita peroleh dari laporan keuangan. 

Aspek informasi keuangan dalam bentuk analisis yang biasa mutlak untuk control dan evaluasi kinerja strategis perusahaan adalah Return On Investment (ROI), Earining per Share (EPS), Return on Equity (ROE), arus kas operasi. Aspek-aspek keuangan ini tidak disinggung dengan mendalam pada bab ini, karena diasumsikan bab ini sudah di dapat pada mata kuliyah manajemen keuangan. Sebab lain adalah meskipun pemahasan tentag ini merupakan hal yang lazim dalam managemen strateegik, diperlukan informasi yang cukup tentang informasi keuangan sebuah perusahaan.

G. Model Pengukuran Kontemporer
Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan strategik. Tujuannya adalah bagaimana agar pengambilan keputusan memiliki gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan. Beberapa perangkat yang sering digunakan yakni Balanced Scorecard, Strategy Map and Economic Value Added.
1. Balance Scorecard (BSC): Pengukuran pendorong kinerja
Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis finansial dalam mengukur kinerja perusahaan. Selain memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga memberikan aspek penting lainnya, yakni pelanggan, proses bisnis, dan SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan dan Norton menyebut BSC sebagai dashboard kinerja perusahaan.
Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager sebuah pandangan cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Sisi finansial tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal dan aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi.
2. Strategy Map: Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai.
Konsep Strategy Mark adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada konsep ini, menunjukkan bagaimana sebab akibat penggunaan strategi perusahaan. Konsep ini memiliki khas menawarkan pendekatan untuk mengukur aset-aset intangible yang penting dari perusahaan, human capital, organizational capital dan technology capital. Ini merupakan gambaran pentingnya aset nirwujud sebagai kesuksesan perusahaan. Dengan demikian pengukuran perusahaan menjadi lengkap dan dimanfaatkan sebagai perangkat untuk memperbaiki strategi.
3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA)[2]
Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah perusahaan konsultan manajemen. Kehadirannya memiliki dasar pertimbangan bahwa perusahaan perlu memiliki ukuran dan alat ukur untuk melihat perusahaan memaksimalkan nilai (value-maximization). Perusahaan ini merasa bagaimana perusahaan mengukur dan menginterpresetasikan kinerja perusahaan berdasarkan keuangan, seperti laba dan marginnya, pendapatan per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang memiliki kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan:
a. Investasi berlebihan (over investment).
b. Produksi berlebihan (over production).
c. Layanan keuangan (services economy).
d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions).
Atas dasar tersebut sejak 1990-an konsep EVA terus dikembangkan oleh Stern Steward & Co. EVA adalah alat ukur yang melihatkan manajer apakah mereka mendapatkan return yang layak. Jadi, EVA mengukur laba yang kurang dari biaya modal yang dimanfaatkan (Cost of Capital Employed). Rumus mencari nilai EVA (Pettit: 2000) adalah:
EVA = (Rate of Return – Cost of Capital) x Capital
Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan beberapa perhitungan yang cukup rumit, diantaranya menghitung laba bersih operasi setelah pajak (NOPAT), Total Investasi (TC), dan menentukan rata-rata biaya modal tertimbang (WACC).
Dengan perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya meningkatkan nilai EVA perusahaan. Dengan melakukan setidaknya empat cara yaitu:
a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan.
b. Pertumbuhan yang menguntungkan.
c. Menuai pemasukan.
d. Mengoptimalkan biaya modal.
Kini, EVA tidak hanya menjadi alat ukur keuangan saja. Namun, juga menjadi pengukuran system perusahaan secara keseluruhan.
Sedangkan MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka MVA dianggap sebagai alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan. Digunakan untuk menjawab pertanyaan para pemegang saham. Cara menghitungnya yaitu:
MVA= jumlah surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan 
MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yan akan datang.

Makalah Evaluasi dan Kontrol merupakan salah satu pembahasan dalam Manajemen Strategik. Makalah ini disusun oleh Mahfudz Irfan, Yusrul Hana, Raindy Febri, Ira Ni'matul, Muhammad Ulin Nuha dari Prodi Ekonomi Islam, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, UIN Walisongo Semarang. Tahun 2015. Untuk tugas Manajemen Strategik yang dibimbing oleh Ibu Munif Kholifah.
Referensi: 
Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali Pers. 2012
Hunger, J. David & Wheelen, Thomas. L. Strategic Management 5th Edition.
Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba Empat.
Pearce Robinson. 2008. Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Edisi sepuluh. Jakarta : Salemba Empat.
R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business Policy. Jakarta: Penerbit Erlangga.
[1] ROI = Net profit after tax/ Total asset (%)
[2] Materi lengkap dan luas tentang pembahasan EVA: http://www.sternstewart.com